文艺舞台日趋活跃，仅今年上半年省属四大艺术院团推出的各类演出就达300余场；文化精品更加高产，省属院团自创的多个剧目列入国家精品工程，一些作品还走出国门大放异彩；文化服务更加多元，非遗公开课、传统节日技艺展演、流动图书车等都让群众触手可及……
　　这是辽宁省文化演艺集团自2018年7月26日挂牌组建以来，上交的一份骄人成绩单。
　　一年来，辽宁省文化演艺集团(以下简称演艺集团)按照事业单位改革和文化体制改革要求，整合资源，创新机制，做到公益、市场双轮驱动，在提升辽沈文化服务质量的同时，努力擦亮辽宁文化的“老品牌”，积极培育“新品牌”，为老工业基地文化振兴积蓄力量。
　　整合资源，“1+1>2”成效初显
　　两周前，辽宁省首届“少年强国·文学力量”杯征文大赛结束初评，745篇作品入围决赛。这场由演艺集团文化创意产品研发中心、辽宁文学院联合共青团辽宁省委少先队工作委员会主办的大赛，由辽宁文学院担纲评审并颁发获奖证书，获奖作品将在《文学少年》杂志上刊登发表，并安排在辽宁省图书馆、雷锋纪念馆展出，赢得全省中小学生的广泛青睐。自2019年6月5日拉开帷幕，就收到10500份征文。
　　这是演艺集团内部多个单位参与合作，在辽沈大地掀起的又一场文化“旋风”。作为整合了省文化厅、省旅发委、团省委、省文联、省作协、省侨联等6个部门的21家事业单位组建的省直属事业单位，演艺集团的重要任务之一，就是改变全省文化服务的“小、散、弱”状态，整合资源发挥合力。
　　改革之初，演艺集团充分调研，将原有21家单位整合、重组，既对职能相近或功能互补的部门进行合并，如原辽宁美术馆、原辽宁画院中共有的“开展美术作品研究、展览”职能就并在一起，又整合和集中专业人才、专业资质和资产，增加了文化产业方面的部门。集团由此形成的18家分支机构，充分考虑了内部的科学分工和合理协作。
　　集团党委书记、主任韩伟说，之所以成立一个综合性的文化集团，就是要用新的体制机制发挥好省级文化资源的作用，在内部合理调配人财物资源，努力做到人尽其才、物尽其用，在人员上有流动，物资上有共享，将各种资源有效利用、合理开发，出品牌出精品。
　　随着各机构整合成“一盘棋”，行动上保持“同步调”，辽宁省级文化服务的规模效应初步显现，业务氛围日渐浓厚。今年春节期间，集团多个院团同时拿出40多台节目，为辽沈观众奉上了一场“艺术盛宴”。演艺集团副主任王筱雯说，过去一个院团一年只演出二三台节目，而现在每个院团都是边演出、边创作、边排练。
　　跨部门合作也在加强。去年11月，辽宁芭蕾舞团的《花木兰》在国家大剧院演出场场爆满，这一借助西方艺术形式表达中国传统文化的精品剧目，得到了业内专家和观众的一致好评。辽宁文化创意产品研发中心马上介入，深度挖掘《花木兰》的IP价值，量身定制的文创产品受到观众追捧。这不仅创造了经济效益，文创衍生品也在良性互动中提升了剧目的影响力。
　　辽宁省文化演艺集团推出的芭蕾舞剧《花木兰》。这一借助西方艺术形式表达中国传统文化的精品剧目，得到了业内专家和观众的一致好评。
　　创新机制，“鲶鱼效应”开始发生
　　如果说资源整合还是物理反应，事业单位内部的体制机制变革则带来化学反应。在组建过程中，演艺集团注重各机构的运行发展规律，提出“一家一策”理念，要求各机构解放思想，在制度建设、管理模式、管理理念等方面有改变和突破，通过成本核算、项目管理等手段，将企业化管理模式应用于集团运转的全链条和各环节。
　　长期以来，全省散落分布的文化单位和部门多享受财政全额拨款，即便拥有经营性资产和业务，但服务意识不够、开拓能力不强的问题凸显，存在“有人没事干，有事没人干”的资源错配。
　　演艺集团成立以来，辽宁芭蕾舞团根据自身实际推进内部改革，制定并执行了一系列优化人员结构、择优聘用、竞争上岗机制，同时推行了“按岗定薪、多劳多得”的绩效奖励办法。集团副主任、辽宁芭蕾舞团团长曲滋娇说，这些充分解决了原来岗位僵化、分配不公等弊端，调动了专业技术人员的工作积极性。
　　一年来，演艺集团推出的剧目大幅增加，各院团在排演时除了主要演员，其他很多演员往往要同时上几部戏，舞美队同时为几部戏做准备，每个人都忙得马不停蹄。辽宁人民艺术剧院党委书记、副院长佟春光说，正是在这个过程中，市场意识和品牌意识逐渐树立起来，因为对绝大多数演员来说，舞台有吸引力，而商业演出和惠民演出场次的增加，让大家看到了巨大的市场需求，多演出，多收益，这对他们是另一种鼓励。
　　组织活力来源于人的动力。演艺集团拥有大量编外骨干人员，他们中不少人虽是“顶梁柱”，但因为没有事业身份，薪资标准普遍较低，存在人员流动性大、思想不稳定等问题。对此集团努力打破身份界限，追求同工同酬，为事业单位构建一套完善的用工机制。
　　辽宁省博物馆举办的中国古代绘画展，赢得大量观众的青睐。
　　双轮驱动，提升文化“软实力”
　　演艺集团还有一个名字——辽宁省公共文化服务中心。这意味着集团在走市场化道路，培育文化产业增长点的同时，也要提升公共文化服务能力。
　　在韩伟看来，公益和市场并非完全对立，处理得好还可以融合发展。在演艺集团的规划中，既有加大文化遗产保护力度，推动文物资源“活”起来，加强文化和文学艺术创作研究，努力推出更多具有鲜明特点和个性的优秀作品的目标，也有繁荣艺术创作生产，做大做强演艺事业，围绕公共文化资源发展文创、博物馆展陈设计、文物修复与古建工程设计等产业的设想。针对两种业务性质，集团设置了不同的考核指标和发展目标，确保它们走在正确的轨道上。
　　辽宁省博物馆新馆自去年8月全面开馆，向公众开放了全部22个展厅，特别是依托馆藏优势和特色精品文物，重点策划推出“中国古代书法展”“中国古代绘画展”“中国古代缂丝刺绣展”，在短短3个月展期内就接待观众50余万人次。去年，辽宁省文物考古研究院参与的甲午海战沉舰“经远舰”的水下考古调查，获评“2018年度全国十大考古新发现”。辽宁省图书馆在学校、机关、银行、部队等基层单位设立150余个分馆流动站，推广芝麻信用等借书机制降低读者借阅门槛，探索打通公共文化服务的“最后一公里”。
　　公共文化服务的品质在提升，文化产业发展也取得突破。去年10月，辽宁芭蕾舞团与泉水叮咚集团签订战略合作协议，未来三年，双方将合作排演原创芭蕾舞作品，打造文化品牌，借用市场化体制机制，将中国故事在国际舞台传播得更广。
　　辽宁省图书馆与雷锋旅共建“雷锋图书馆”的揭牌仪式。
　　“1年内打基础，2年内上台阶，3年内见成效，实现文化事业发展的社会效益大提升，文化产业发展的经济效益大提高”，这是演艺集团改革发展的时间表和任务书。韩伟表示，这一目标的实现还离不开深度改革护航，比如上级进一步松绑，助力集团盘活闲置资产，增强绩效激励的力度，比如上级做好扶持，帮助集团解决历史遗留问题等。“总之，改革不停步，老工业基地的文化之花有望结出丰硕果实。”